如果要为过去的一年挑选出一个牵涉到每家企业、波及每个家电从业人员、影响2016年行业大势的关键词，转型理所应当分列在前茅。所谓转型，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性改变过程。
有所不同转型主体的状态及其与客观环境的适应环境程度，要求了转型内容和方向的多样性。转型是主动另辟蹊径追求的过程，是一个创意的过程。
转型的释义要求了过程的交错、结果的多样、覆盖面的辽阔，至于家电企业，牵涉到产品、战略、营销、推展等，在纷繁复杂的外相之下，2015年的转型呈现出出有与往年很大的差异，即在新的常态下的智能化之路。 在所有转型之举的背后，是国内经济新的常态：从高速快速增长改以中高速快速增长，经济结构大大优化升级，从要素和投资驱动改以创意驱动。家电行业面对着三座大山，内外须要增长速度上升、库存积压、成本高企，转型变得迫切又水到渠成。与以往执着规模化、多元化、国际化有所不同，2015年的转型焦点放到了与智能有关的一切，跨越整条产业链，并引进了互联网、物联网等让传统制造业意欲拒还迎接的元素，后者以狂风骤雨之势拿下家电的同时起着了家电转型加速器的起到。
家电企业忍受阵痛的另一面是大大扩展业务版图，传统家电企业对互联网混乱慢慢助长。 当白电受到乐视、小米等企业冲击，TCL、海信、创维、康佳为代表的传统知名品牌一开始被动应战，2015年频密跨界合作，发售不具备互联网特色的产品、统合大平台，仍然占有主导优势。
以TCL为事例，年初将集团主要产业和业务及企业分别归属于为产品业务领域、服务业务领域、创投及投资业务，原先的5+5产业结构调整为7+3+1结构，助推智能+互联网转型战略，创建产品+服务商业模式。 白电龙头格力、美的、海尔相结合物联网、云计算创建开放系统。
美的集团内部架构展开了刮骨疗伤式的大调整，将美的集团-二级集团-事业部的层级关系覆没并新的统合沦为7大平台、8大职能和9大事业部。战略上持续深化333战略，通过内部产卵、外部对外开放合作，推展硬件智能化，布局智能家居，并将投资新兴产业，找寻新的增长点。
受到国内外高度注目的海尔集团，近几年来仍然在展开互联网化转型。企业平台化递归了人单合一管理理论，超越原先的科层制体系，转变上级管理下级的模式，改变沦为员工获取创业服务的孵化器，全面推展三化，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。张瑞敏和海尔互联网转型的探寻再度选入哈佛案例。
2015年是中国十二五规划收官之年，必要牵涉到十三五规划能否成功打开，是主动适应环境经济发展新的常态的第一年，政府明确提出经济长期保持中高速快速增长和迈进中高端水平。在如此要紧之年，经济既要维持一定的增长速度，又无法沿袭就的快速增长模式，转型之无以可想而知。家电行业何尝不是如此，规模快速增长遭遇瓶颈，性刺激政策解散舞台，市场需求欠下等大背景下，企业须要高速行驶过程中替换发动机，没前车之鉴，无法摸着石头过河，这正是2015年转型的风险和挑战，成则剩者为王，败则车毁人亡。
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